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美的:锁定消费者全线进攻

时间:2018-11-26 12:30:55  来源:本站  作者:
公司

  “静态地看,中国所有的家电企业的商业模式已经失效。跟整个中国的经济结构发展一样,以前大规模、低要素成本的模式已经失效。现在规模也增长受限,所有的要素成本也受到了很多限制。我们必须建立一个新的竞争能力和商业模式。”

  这是美的集团董事长、总裁方洪波在去年12月份的某次论坛上的演讲课题。同时也是美的集团及其旗下各大事业部近年来工作的核心中的核心。更重要的是,他吹响了美的集团旗下九大事业部再次转型升级的冲锋号。

  在这篇业界广为流传的演说中,方洪波本质上是在谈一个问题:形势急速变化,美的该怎么办。与前几年提出的“产品(技术)领先”、“效率驱动”、“全球经营”并无不同,方洪波仍旧强调这三点是美的应对未来竞争的三大主轴。但同时,方洪波同时透露,“正在酝酿一场翻天覆地的组织改造和文化改造”。

  “我们通过最大的力度以互联网+的思维来改造企业的命运。我们最近正在酝酿对企业进行一个翻天覆地的组织改造和文化改造。2015年上半年我去了一趟阿里,问马云,传统企业怎么能互联网改造。他就说了一句话,他说关键取决于你——董事长,你董事长想改就改了,你董事长不想改就永远改不了”。

  美的集团董事长方洪波(左一)认真参观产品展区“比如说用户,以前说了很多,但你并不真的了解用户,连东西卖给谁都不知道;第二个你不尊重用户,等产品坏了都修不好,人家都不愿意修了;第三,你跟用户没有关系,没有连接,然后你就没有交流,没有数据系统,不能经营,其他所有用户需求更不用说。所以我们要坚决变革”。

  以前我们这种行政的体制,以我为主的这种体制,我们要彻底把它改造成以用户为主。所有的组织结构围绕着用户来设计,所以我们总部以前是叫经营管理部、人力资源部等各种部,未来就形成以用户为中心,可能就是一个产品中心,所有的跟产品相关的职能,围绕着放在产品的这样一个平台上来,然后用户和市场一个平台,流程IT一个平台,所有的这些平台把它平台化,就是打破以前传统的这种部门制。那么在这个平台里面,所有人的工作都是平行的,他没有层级结构,没有说总监下面还有高级经理,全部都是打破、打乱的。包括事业部制也都是要进行改造。

  一个是企业前移。未来企业内部所有的东西都在移动端,我们内部已经开发了一个美信系统,未来小的报销,大到几亿的项目审批,全部在手机移动端。未来我们每天的销售数据,终端和零售的数据全部在手机端,这几年手机端已经投入了20多个亿。现在美的商城已经上线,未来消费者买了东西,安装用移动端,维修在移动端,购买也可以在移动端。所有跟美的发生往来的供应商、代理商、零售商,包括苏宁、国美、京东、阿里,都可以在手机移动端。所有的结算,包括政策、法律都在移动端。

  我们还建立了全价值链的大数据系统,通过这个数据系统我们知道东北消费者喜欢哪一个产品的型号,那我们就把这个型号的产品发到东北的仓库里面去。后端的供应链也是这样。我们还要建立用户中心,所有的组织改造未来是以用户为中心。消费者任何东西坏了,维修必须要24小时之内解决,不用去打电话,用户报修后,消费者在手机端可以查看进展到什么程度,真正把用户权益保证起来。

  这些年我们在产品合规性上面也是投了几十个亿,美的生产出来的任何一个产品,说明书跟它的实体一定是吻合的。三年前,很多是打擦边球,一说就是行业都这样做,现在我们宁愿做老实人,老实人不会吃亏,就是建立用户的口碑。我们现在把用户的权益真正放在至高无上的地位。

  另外我们推平台化建设。以前是多元的事业部,各种渠道相互独立,空调有空调维修,冰箱有冰箱的维修,现在就是建立平台化,只有一个平台,所有的维修网点都在那个平台上。消费者只有一个接口,美的在后端,平台外部可以有多元市场、多元渠道、多元服务商,内部有多元的经营主体。以前每个产品单独设物流,现在我们构建了一个大的平台化物流,美的所有的产品到全中国任何一个角落由它统一完成,快速反应。现在我们的物流企业能够做到大小件的全中国的配送都自己做,现在天猫旗舰店上所有的配送都是我们自己做的。

  作为集团旗下业务增长迅速的事业部之一,美的厨电在行动上的反应迅速且卓有成效。2015年下半年,美的110摄氏度的高温蒸汽洗烟机——天幕系列盛大发售,表明了美的厨电在聚焦产品、经营用户上的重大进步。

  2016年1月,在美的厨电的媒体开放日上,事业部高级工程师季俊生和黎清海用蒸汽洗技术研发出炉的内幕,来诠释这美的厨电的这一场变革。

  2015年整个集团推用户导向,强化用户研究,用户体验,潜入到整个开发过程。我们把用户使用产品的全流程进行动作分解,详细分析了解消费者在这过程中的每个不满足点。以前我们开发周期,全新产品大概就是10-12个月,作为用户来说也就是1-2个月,决策是很快的,更多我们在后期产品开发阶段,可能会做一些改良,竞争对手出什么新品,我马上就去修改,这是我们自己的开发模式,这样一来我们的产品出来永远都是落后,或者做出来的产品不是消费者想要的。

  现在从集团层面会做几个大改变,一个就是用户体验,这个产品消费者测评,用户来我们体验室之后,要进行评价。如果评价达不到优良要求的,这是不能上市的;从研发层面、策划层面我们进行很大改变,之前研发团队更多就是研读一下调研报告,或者委托调研机构调研,然后他们给我们报告,研读一下,几个模块一拍脑袋就这样干了,更多就是这样的模式”。

  现在我们推用户导向,更多从产品概念设计到批量生产上市,全过程都围绕用户,把用户的声音切入到开发的每个过程;现在整体开发周期上面没有太大变化,做一个全新产品还是10-12个月。但我们会在需求阶段,用户调研花6个月时间,到了产品开发阶段基本上没有太大变动,但我们开发输出质量不一样了,刚才我们初步介绍的美的天幕油烟机,就是用我们这个方式打造出来的。

  比如说烟机的照明灯,工程师的既往观念认为这只是一个附加功能。但我们用户访谈过程当中反馈,厨房有一个顶灯,但这个吊灯装在中间,炒菜的时候,身体是挡住这个光,挡住整体照明。现在我们就会进行改变,这个灯一定要照到锅里,让消费者在烹饪过程当中可以看到食物,所以我们“天幕”烟机把灯位置进行重新设计,让灯心直射锅里面的食物。我们产品给一些用户进行试用的时候,他们对这一点是点赞的,这虽是一个很小的点,但如果我们真正观察用户的时候,就会发现这是一个创意的点,但如此小的创意带给消费者的共鸣还是比较大的。

  除此以外,我们还通过数据平台来探知消费者的变化。其实现在整个集团有一个大数据叫做观星台,上面会采集我们所有的安装,入网了后台都有数据。可以给我们提供一下用户购买产品的关注点,用户究竟是喜欢功能还是外观?大数据其实就是给我们用户画像,目前采集用户信息这一块,我们希望更多就是到用户家里面去。因为现在从后台调数据,只是大数据。我们也在网上看一些评价,发现真正活跃用户不是很多,从安装数据的反馈来说大概就是15%、13%左右,有一些用户是愿意分享。更多分享、反馈是什么情况?一个要么分享之后有一些奖励之类才可以,随便表达一下意见。还有一种就是非常不满意,对这个产品非常不满意,也会有分享。这种数据对我们真正挖掘用户需求,或者找到用户的痛点,这不是完全等同。

  正是基于这样的体系,才有了美的高温蒸汽洗旗舰产品——天幕系列在市场上的畅销。

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